E-Learning

Ga aan de slag. Succes !


Circular economy business modellen

(naar Implementing a circular and performance economy through business model innovation (Christofe Samples Hoofdstuk 10 in A new dynamic van de Ellen MacArhthur Foundation 2013)

Een business model is de logica van een bedrijf, is de manier waarop gewerkt wordt en hoe waarde voor de stakeholders wordt gegenereerd. Het definieert het hoe, waarom en wanneer een bedrijf opereert. Het is de gedachte achter hoe wordt gecreërd, gedistribueerd en hoe waarde wordt behouden. Daarbij heb je te maken met Financien, H&M, Juridische zaken, R&D, Productie, IT, Marketing en sales, Support en After sales.

In CE probeer je met je business een positieve bijdrage te leveren aan het ecologische en sociale geheel als schone lucht, plezierig landschap, geen lawaai, klimaatneutraal, stimuleren achterstandsgebieden, verbeteren sociaal kapitaal, beschermen tegen gevaren (erosie, overstromingen ect). Dit naast closed loop supply en reverse supply chains ofwel = grondstoffen, herbruikbaar (zonder gif) en in cirkels. De waarde die gecreeerd is (via gewonnen delfstoffen en energie) moet zo lang mogelijk in het product blijven door goed design, onderhoud, hergebruik, opknappen, herfabricage. Dat geeft weer locale werkgelegenheid. Energie- en materiaalcascades en productstromen die herstelbaar en hernieuwbaar zijn (regenerative and restorative). Daarnaast van volume based naar een (circular) service of user of result based business model. Van een product based naar een service level agreement (SLA)based concept dat positieve sociale en ecologische effecten oplevert.

Vandaar dat het hoe, wanneer en waarom een bedrijf handelt moet worden herzien. Niet meer verkopen maar meer leasen, verhuren, delen, samen gebruiken. Je verkoopt geen pesiticiden meer maar een garantie een SLA voor een bepaalde maximale uitval. 
Je verkoopt geen copier meer maar verhuurt hem al dan niet op basis van het aantal prints dat wordt gemaakt. Xerox.
Je verkoopt geen autobanden meer maar brengt aantal gereden kilometers in rekening
Je verkoopt geen wasmachine meer maar brengt het aantal wasbeurten in rekening. Je neemt producten weer in. Je controleert de SLA's samen met de klant zodat je een betere band krijgt maar je moet dus ook aan beter custumer relation management doen. Je moet er samen van leren en in verbeteren. Dat kan zelfs gaan naar co-creatie.
Dat betekent een andere context en rethinking van de strategie, de marketing, accounting, operational management, e-commerces, changemanagement, fincance en ecomomy, H&M, people management, product design, produceren, engineeren, de gebouwde omgeving en life and natural science.

De waardepropositie:

Om het idee te verkopen begin je met aan te geven wat de waarde van je voorstel is. De waardepropositie. Wie willen we tevreden stellen. Wat zijn de behoeften en verwachtingen van de klant. Welke problemen van de klant gaan we aanpakken en oplossen. Bestaan er al dergelijke concepten op de markt en wat is nu anders. Wat zijn de voordelen sociaal- ecologische voordelen.

Wil de klant het fysiek en mentaal ofwel kan hij het betalen en wil hij het (inclusief wil de klant meewerken aan de voorgestelde betere wereld).
 
Rethink de marketing

Daarnaast moet de klant je idee, product kunnen vinden en eventueel voelen, kunnen waarnemen (net als de kwaliteit van een restaurant) kunnen testen = hoe richt je de marketing in. Daarbij zijn diensten en niet tastbare zaken moeilijker te verkopen dan producten maar de klant vindt het meestal wel interessant. Het ontzorgt. Hoe ga je dat doen ? 

Rethink de distributiekanalen

Dan komt de vraag welke distributiekanalen je gebruikt, hoe je de herinname inricht en het onderhoud, het hergebruik, het opknappen of de herfabricage. (the maintenance, re-use, re-furbishing, re-manufacturing) en eventueel de recycling. 

Rethink de fysieke, humane en financiele resources.

Bij de oude product en dienstmodellen ging het over cheaper, faster and better. Door intensivering van arbeid, automatisering en IT.
Bij CE-modellen gaat het om steeds betere service waarbij je flexibeler wilt worden (en dus ook zo men mensen en technologie omgaat) en een goede klantrelatie wilt opbouwen (net zo als het niet slim om ieder jaar van huisarts te veranderen).
Je wilt samen met je klant verder kunnen leren en snel te kunnen aanpassen en allerhande facetten van de dienstverlening te kunnen verbeteren.
Je gaat op een andere manier aan je grondstoffen komen (reverse supply) en je zal op een andere manier moeten gaan werken met je partners in de netwerken maar ook met je klanten. 
Financieel gezien zal je je vaste en variabele kosten in beeld moeten krijgen. Het concept geeft vaak in eerste instantie negatieve cash flows. Pas na verloop van tijd wordt het winstgevend. Je zult dus kapitaal moeten hebben om de  voorfinanciering te kunne betalen via leningen, investeerders of eigen vermogen.

Maar de kosten van energie en grondstoffen zullen omlaag gaan. Xerox bracht die voor 250 miljoen omlaag door remanufacturing.

Overweeg de externaliteiten.

Externalities zijn de positieve of negatieve effecten (kosten) die niet zichtbaar zijn in de prijs. Negatieve zoals gifwolken, lozingen, stank, lawaai van fabrieken, toename in verkeer, aardverschuivingen, overstromingen, uitputting, onstabiel worden van locale gemeenschappen, werkeloosheid. Positief als schone lucht, water en bodems producerend, plezierig landschap, klimaat neutraal, stimuleren achterstandswijken, verbeteren sociaal kapitaal ect.  

Het betekent dat je moet kijken naar alle facetten in het onderstaande model om je business te overdenken. Het bestaat uit 10 business blocks waarvan je moet bedenken dat ze altijd onderling samenhangen (en niet los gezien kunnen worden).

The sustainable business model canvas

Vragen:

Welke circulaire bedrijfs- en verdienmodellen zijn er eigenlijk?
Hoe pas je dat toe op je eigen onderneming of idee? 
Hoe richt je dat model vervolgens zo in dat je in de huidige financiële markt een aantrekkelijke investering bent voor bijvoorbeeld banken, business angels en privévermogen?

In Nederland is meer geld dan ooit, maar het is voor het midden- en kleinbedrijf bepaald niet gemakkelijk om financiering te krijgen. Met name bij banken is de bereidheid om risico’s te nemen zeer klein. En er is relatief weinig privévermogen dat als risicogeld wordt ingezet. Als ondernemers kiezen voor een toekomstgerichte aanpak en een idee hebben voor een product of dienst in de circulaire economie, lopen ze tegen een extra ‘handicap’ aan.

Zowel bij ondernemers als bij potentiële investeerders is er weinig kennis over goede verdienmodellen in de circulaire economie.
Kenmerkend voor circulaire bedrijfsmodellen is bijvoorbeeld de verschuiving van de verantwoordelijkheid en het eigendom van een product in de keten. Maar dit gaat nog lastig samen met de huidige beslismodellen van financiers. Meer ruimte voor risico nodig

Circulaire modellen vragen juist om meer ruimte voor risico dan traditionele modellen. Ze zijn nog zo nieuw dat de verdienmodellen die je daaraan kunt koppelen nog in ontwikkeling zijn.

Wat is de kracht ? De verantwoordelijkheid voor het product en de grondstoffen waaruit het bestaat, worden in een lineair en dus eindig model bij de consument gelegd, zodra het product verkocht is. Dat is om heel veel redenen absoluut niet handig. Vanuit het milieu gezien halen we met veel moeite grondstoffen uit de grond, om ze vervolgens weg te gooien. Maar zeker ook vanuit economisch perspectief. Als fabrikant weet je meestal het beste wat er in je product zit en hoe je waardevolle grondstoffen eruit kunt halen zodra het niet meer wordt gebruikt. Het is niet logisch om die verantwoordelijkheid bij de consument neer te leggen. Die wil meestal vooral gebruik kunnen maken van het product. Het gaat mij bijvoorbeeld niet om het bezitten van een laptop. Ik wil gewoon kunnen “computeren”.’

In een circulair bedrijfsmodel heeft een product dus meerdere gebruikscycli, waarin het steeds weer terugkeert bij de maker. Je kunt een tafel één keer verkopen voor 500 euro, of je verkoopt bijvoorbeeld een abonnement voor (garantie op) een goede tafel voor 10 euro per maand. Op die manier heb je er dus meerdere keren opnieuw een gebruiker voor. Misschien moet je tussentijds wat opknappen of vernieuwen, maar uiteindelijk levert dit op de lange termijn meer winst op. Het circulaire model neemt bovendien alle kosten en baten mee, dus ook voor milieu en de maatschappij. De onmiddellijke winst in het lineaire model laat deze buiten beschouwing en geeft dus eigenlijk niet de werkelijke waarde weer.

In onderstaande figuur wordt aangetoond hoe veel meer omvattend de keten wordt in het lineaire model. Het vraagt van de financiële sector en privé-investeerders om anders te kijken naar risico’s, winsten en termijnen.

Ondernemers en mensen met ondernemersplannen kunnen zelf ook het nodige doen om tot een gedegen circulair businessmodel te komen. De eerste stap is om inzichtelijk te maken waar je nu staat in de keten van het product waarmee je werkt of wilt werken. 

Bepaal eerst waar jouw organisatie sterk in is, waar ligt jouw kracht?
Bekijk vervolgens welke processen je binnen je eigen organisatie circulair kunt maken.
Een volgende stap is je blik te verbreden door in kaart te brengen wie je ketenpartners zijn.
Daarna bepaal je de tekortkomingen en kansen in de hele waardeketen.
Tot slot vraag je je af welke vervolgstap je wilt zetten en met wie je eventueel moet gaan samenwerken om dat voor elkaar te krijgen.

Dat kan leiden tot veranderingen in je verdienmodel.’ (Bekijk hiernaast het voorbeeld van Fairphone.) Hiervoor werd het model van de Value Hill ontwikkeld. Voorbeeld Fairphone

Het model volgt de toegevoegde waarde van een product in de verschillende levensfasen.
Die waarde ontstaat en groeit in de eerste fase, wanneer het product wordt ontworpen, uit grondstoffen wordt gemaakt en vervolgens wordt verkocht.
Dan volgt de gebruiksfase, waarin het product het meest waardevol is. Totdat die fase voorbij is. In de traditionele economie verliest het product dan zeer snel zijn waarde. In de circulaire economie wordt de waarde behouden door het product terug te laten keren naar de eerste fase. Dat kan bijvoorbeeld door het waar nodig op te knappen met nieuwe onderdelen of het uit elkaar te halen en de waardevolle grondstoffen opnieuw te gebruiken. Daarbij is het uiteraard wel van belang dat er wordt nagedacht over de manier waarop een product na gebruik weer teruggehaald kan worden naar de keten. In het lineaire model ben je die controle kwijt.

Een bedrijf kan zijn strategische activiteiten in vier categorieën indelen, die allemaal een stap vertegenwoordigen in de keten.

Het gaat om
- circulair ontwerp (bijvoorbeeld Fairphone - modulaire en eerlijke telefoon),
- optimaal gebruik (Bundles - wasmachine als service),
- het behouden van de waarde (Black Bear Carbon - carbon black uit gebruikte autobanden) en de netwerkorganisatie die zich met de volledige keten bezighoudt (LENA - modebibliotheek, die ook de mode-industrie adviseert). Vaak zijn bedrijven actief in meer dan een deel van de keten.

Een voorbeeld is de modebibliotheek LENA.

LENA biedt mensen de mogelijkheid om maandelijks nieuwe kledingstukken van hoge kwaliteit te kunnen gebruiken, zonder ze te hoeven kopen. Vanaf 19,95 euro per maand kunnen mensen een abonnement afsluiten. Het is een voorbeeld van een bedrijf dat onder andere actief is in de gebruiksfase van de keten. Vooralsnog combineert Lena een traditioneel verdienmodel – een winkel – met het circulaire verdienmodel – de bibliotheek – zodat de onderneming de tijd heeft om te groeien.

De eerste financiering was een bijzondere uitdaging en toont het eerder genoemde spanningsveld waar banken in werken. Ondanks het feit dat LENA de ABN AMRO prijs voor Beste Start-Up won, kon de bank namelijk niet investeren in het bedrijf, onder andere omdat het om een relatief kleine som van 140.000 euro ging.

Het ABN AMRO impactfonds begint pas bij een investering vanaf 500.000 euro. Uiteindelijk is het met eigen spaargeld en dat van familie gelukt en kwam de tweede financieringsronde uit een social impact-fonds. 

Meer lezen?

Een uitwerking van vier bedrijfsstrategien a.d.h.v. Value Hill zie hier.
Hulp om te komen tot een financierbaar verdienmodel met concrete voorbeelden van circulaire ondernemingen. Zie hier
Uitdagingen van de financiële sector uit om anders te kijken naar investeringen van bedrijven in deze nieuwe economie. Zie hier.